Un ami qui visite mon blogue à l’occasion me demandait, il y a peu, pourquoi j’avais commis un billet sur la charte de la compassion et un autre sur la charte de la Terre.
Ce matin, en parcourant un billet de Louise Altman sur la peur (WORKING SCARED), j’ai été frappé par cette citation attribuée à W. Edwards Deming:
“It is not necessary to change. Survival is not mandatory.”
Un peu par l’absurde, certes, cela répond très bien à la question de mon ami.
Dans mon billet précédent, je vous ai présenté la Charte de la compassion. Histoire de poursuivre dans la même veine, jetez-donc un coup d’oeil à la Charte de la Terre proposée par L’UNESCO. C’est fou comme on peut convenir et écrire de belles choses et, en même temps, avoir tant de peine à les traduire concrètement dans nos attitudes et comportements. Voilà pourquoi il est bon d’y revenir de temps en temps pour se rappeler…
Voici ce qu’on en dit sur le site web de l’organisation:
Déclaration de principes éthiques fondamentaux pour l’instauration au XXIe siècle d’une société planétaire juste, viable et pacifique, la Charte de la Terre a inspiré la Décennie des Nations Unies pour l’éducation en vue du développement durable. Elle promeut une approche intégrée des problèmes mondiaux.
Cette déclaration est le fruit d’une décennie de dialogue mondial transculturel sur des objectifs communs et des valeurs partagées. Initiative de l’ONU, elle a été poursuivie et complétée par un mouvement de la société civile internationale et finalisée en 2000 par la Commission de la Charte de la Terre.
La Charte de la Terre énonce entre autres les principes fondamentaux suivants :
J’ai récemment amorcé la lecture du livre de Jeremy Rifkin, Une nouvelle conscience pour un monde en crise – Vers une civilisation de l’empathie.
En attendant de vous partager mes réflexions en cours de lecture, je vous reproduit le texte de la Charte de la compassion, qu’on retrouve sur le site Charter for Compassion que je vous invite à visiter.
Je ne sais pas pour vous, mais moi je pense qu’il est grandement temps d’opérer un virage tant dans nos vies personnelles que dans la façon de gérer nos organisations. Ce virage, il passe par une meilleure qualité de présence, une attention à soi, aux autres être vivants, à notre planète. Et ne jamais négliger ce qu’un petit changement peut apporter autour de soi.
Donc, voici la version française de la charte, qu’on peut télécharger au format PDF sur le site.
D’abord, merci à mon collège Yannick Roy qui m’a fait découvrir le blogue Zenhabits tenu par Leo Babauta. Ce blogue, apprend-on ici, se classe parmi les 25 meilleurs blogues selon le Time Magazine.
Dans mon exploration, je me suis arrêté sur un billet en particulier: "How to meditate daily ?"
Vous vous doutez bien que je vous en recommande la lecture… et la pratique !
Un, parce que ce billet tout simple me donne envie de me remettre à la méditation sur une base régulière, voire quotidienne.
Deux, parce qu’il m’apparaît que cette pratique est source d’apaisement et de plus grande – ou meilleure, c’est selon – conscience.
Dans ma vie professionnelle, il m’arrive souvent de me faire la réflexion que bien des problèmes n’existeraient pas ou se résoudraient bien plus facilement, si le niveau de conscience, individuel et collectif, était quelque peu plus élevé.
Élever sa conscience, ça commence par relever cette tête en profonde (et plus ou moins consciente) contemplation sur le nombril de son propriétaire.
Déjà, l’effet est saisissant: je ne suis pas seul. Il y a de la vie autour de moi, des rythmes différents qui m’invitent à danser, à me laisser toucher, à élargir ma perception et à faire de la place à autre chose que ma seule vision.
Par la méditation, tout cela se déploie dans un état d’apaisement. Car c’est en ralentissant qu’on perçoit le mieux la diversité, qu’elle peut véritablement commencer à nous habiter et tiens, à nous émerveiller.
Allez, on commence, deux petites minutes par jour, juste pour voir.
La toujours pertinente Jane Hart nous propose un billet intitulé "Only 14 % think that company training is an essential way for them to learn in the workplace." Ce billet fait suite à un sondage qu’elle a effectué et qui a toujours cours. Vous pouvez d’ailleurs le compléter en ligne en cliquant ici et en cliquant ensuite sur le lien vers le sondage qui se trouve au bas du billet.
Jusqu’à présent, 131 personnes issues de 28 pays y ont répondu. Des résultats partiels mais néanmoins révélateurs.
Ainsi, la question numéro 1 demandait " Quelle importance accordez-vous à ces moyens (dans votre processus d’apprentissage) ?" Dix moyens étaient proposés et chacun devait être noté selon l’une ou l’autre des appréciations suivantes: a) pas important; b) quelque peu important; c) très important et d), essentiel.
Des dix propositions, seules deux ont été jugées essentielles: le travail collaboratif en équipe et… la recherche de ressources sur Google !
Comme nous l’apprend le titre du billet, seuls 14% des répondants estiment que la formation dispensée par leur entreprise est un moyen essentiel d’apprentissage en lien avec leur travail. La majorité l’estime "quelque peu importante."
J’ai déjà discuté du véritable défi qui se pose désormais aux services de formation des entreprises. Voir mes billets "Savoirs formels vs savoirs informels" de même que "70:20:10." Répétons-le: notre monde se complexifie jour après jour. Nos modèles de gestion ont été développé pour gérer le compliqué. Ils s’appuient sur la hiérarchie qui commande et contrôle. Ils misent sur l’existence de "bonnes pratiques", voire de modèles et de processus élevés en véritables dogmes. Les services de formation à l’interne font écho à ces modèles de gestion.
Il sont affairés à "gérer" la formation, à la formaliser, à la mesurer, la contrôler. On investit des sommes importantes à analyser les besoins, à produire des rapports, à élaborer des calendriers de formation, à entretenir des LMS lourds et coûteux. Tout ça pour couvrir probablement moins de 10% des connaissances utiles à l’accomplissement quotidien des tâches des employés. La question récurrente: qui s’occupe du 90% ?
Dans un monde de plus en plus complexe, les questions surgissent à tout moment et appellent à une réponse rapide, au risque de rater une opportunité ou de mettre en péril les opérations. Il faut être en relation constante avec nos pairs, nos amis, nos connaissances, nos ressources. Il faut accéder aux savoirs sans délai. L’information doit pourvoir être trouvée ou récupérée dans des architectures d’informations ouvertes, dans des réseaux sociaux/d’entreprises actifs et doit être partagée avec un minimum de restrictions.
L’apprentissage dans les organisations doit rencontrer l’impératif du "juste assez, juste à temps". Faut-il rappeler que nous sommes au prise avec une infobésité fulgurante ?
Le service de formation 2.0 s’assure de la disponibilité, de la pertinence, de la circulation de l’information. Il anime, facilite, agrège et optimise les flux. Et lorsqu’une formation formelle est requise, il choisit la plate-forme appropriée, la plus souple, la plus adaptée. Agilité, disponibilité. Partenaire d’un mouvement libre et ouvert.
Mes amis connaissent mon penchant pour le bouddhisme. Ils ne seront pas étonnés de savoir que j’explore avec un grand plaisir le blogue de Matthieu Ricard.
Pour vous, amis lecteurs, cet extrait d’un billet sur l’accomplissement de nos aspirations profondes:
Qu’est-ce qui est utile à l’homme ? la science ? la spiritualité ? l’argent ? le pouvoir ? les plaisirs ? Pour répondre, il faut se demander quelles sont les aspirations profondes de l’homme, quel est le but de son existence. Le bouddhisme affirme : c’est la recherche du bonheur. Qu’on ne se méprenne pas sur l’apparente simplicité de ce terme. Le bonheur, ici, n’est pas une simple succession de sensations plaisantes. Il s’agit d’une plénitude qui naît lorsqu’on a donné un sens à l’existence et que l’on est en conformité, en adéquation avec la nature profonde de son être.
Le bonheur est le sentiment d’avoir su actualiser, au terme de notre vie, le potentiel que nous avons tous en nous, et d’avoir compris la nature ultime de notre esprit. Pour celui qui sait donner un sens à l’existence, chaque instant est comme une flèche qui vole vers son but. Ne pas savoir donner un sens à l’existence conduit au découragement et au sentiment d’inanité qui peuvent aboutir au désespoir.
Quelques extraits sur l’altruisme, tiré d’un entretien avec le moine bouddhiste Matthieu Ricard, paru dans la revue Neoplanète # 22 (été 2011).
À moyen terme, l’altruisme améliore la qualité de vie. Et se répercute sur des générations, une famille, un travail.
L’altruisme au travail éviterait cette précipitation de l’économie qui induit une baisse de la qualité de vie. Une entreprise ne peut pas faire des bénéfices sans humanité !
D’ailleurs, les salariés qui se sentent mieux dans leur entreprise sont plus motivés.L’altruisme prend aussi en compte les générations futures en pensant à leur bien-être. Sans cette attention aux autres, les gens ont l’impression qu’ils sacrifient leur vie au seul profit de leur entreprise !
La crise nous permet de nous rendre compte que nous sommes sans cesse obsédés par le court terme.Le bonheur véritable se trouve dans les qualités humaines, telles que l’altruisme, la sérénité intérieure, la liberté intérieure, la compassion.
Sans cela, on peut vivre dans un petit paradis en étant déprimé et, à l’inverse, être satisfait même si les conditions extérieures ont l’air déplaisantes.On peut être moins agressif, plus flexible, attentif, vouloir partager ses réussites. Et développer des actions sociales.
Le chef d’entreprise est important, il donne le ton altruiste. Les sociétés, qui ont une politique sociale et qui tiennent compte de la qualité de vie de leurs employés, sont des sociétés qui tourneront bien.
Fred Cavazza nous propose Cinq étapes pour tuer l’email.
Je vous laisse parcourir son billet pour en connaître le détail. Intéressant et pertinent.
Pour ma part, il m’apparaît qu’une des causes de cette débauche quotidienne de courriels, particulièrement dans les organisations, tient à une culture de contrôle dépassée - basée sur la peur – dont l’une des expressions est justement la surabondance de courriels.
Par exemple, c’est le gestionnaire qui demande à son personnel de le mettre en Cc de tout, vraiment tout ce qui se brasse dans le service. (Il avouera plus tard, sous la torture ou à l’occasion d’un 5 à 7 bien arrosé, qu’il ne lit pas les courriels où il est en Cc.)
C’est aussi le chef d’équipe qui "communique" avec son personnel par le courriel, à propos de tout et de rien, pour leur faire savoir qu’il est allumé et bien au fait. (En fait, soit il a du temps à tuer, soit il veut faire la démonstration qu’il maîtrise la technologie.)
Sans compter tous ceux, tout niveau confondu, qui se protègent en nous tenant à jour de l’évolution de chaque dossier le moindrement (potentiellement) délicat et en y associant le plus de gens possible à leur propos, histoire d’en diluer la responsabilité. (Sous couvert de transparence et de collaboration, cela va de soi.)
Ça fait qu’on reçoit 20, 30, 40 courriels et plus par jour alors qu’à peine 5 à 8 sont réellement utiles ou pertinents.
L’antidote ? Se faire confiance, bordel ! Prendre et assumer ses responsabilités et le faire sans ameuter la troupe. LÂCHER PRISE ! Pas besoin d’être au courant de tout. Plus on veut contrôler, plus on en échappe, plus on ralentit les processus. Et plus on s’approche de la crise de nerf ou pire, du burn out…
On s’évertue à se développer des tonnes de dossiers dans Outlook/Lotus ou autres afin d’archiver au cas où. (Lors du même 5 à 7 arrosé, on se vante d’ailleurs de notre fabuleux système de classement de courriels, témoin de notre non moins extraordinaire sens de l’organisation. Pffft) On perd des heures à chaque semaine à faire le tri de nos courriels. Sans pour autant réussir à répondre ou donner suite comme il le faudrait.
Mais le faut-il justement ? On n’y arrive pas… et la patente continue à fonctionner quand même! La preuve par quatre qu’on n’aurait pas été informé et que ça n’aurait rien changé. Ou plutôt si, ça aurait allégé le tout (pas juste en bande passante et en mémoire) et accéléré, en bien des cas, la prise de décision.
En bonus, ça vous donnera le temps de faire un peu de veille ou mieux, de vous lever de votre chaise pour aller parler avec votre monde. Bien plus sympa, non ?
Olivier Schmouker nous partage les "Les 8 secrets de Google pour innover radicalement" qu’il tire d’un article de Susan Wojcicki, vice-présidente publicité de Google, qu’elle signe dans le Think Quarterly, le magazine en ligne de Google.
Je vous rapporte le 5e secret, en lien avec mon billet où il était question de passer du Copyright au Copyleft:
5. Partagez tout
«Tous les employés ont accès aux informations dont dispose le conseil d’administration. Nous pratiquons la plus grande transparence possible. Cela vise à montrer à tout le monde que l’on a tout intérêt à tout partager. Nous encourageons la discussion, le dialogue, le débat. Car cela peut déboucher sur des idées neuves, sur de l’innovation radicale.
«Concrètement, nous incitons à l’échange au bureau en composant de petites équipes et en disposant chaque équipe dans un îlot ouvert à tous. Les bureaux individuels fermés ne sont pas de mise chez nous. Du coup, quand quelqu’un a besoin de quelque chose, il n’a qu’à se lever de sa chaise et lancer à la cantonade sa requête. Un de ses voisins de bureau pourra lui répondre, sinon une personne que l’un de ceux-ci connaît.»
Pour connaître les non moins intéressants sept autres secrets, cliquez sur l’hyperlien du début de ce billet.
Merci à ma collègue Marie-Claude Bélanger qui a soumis à notre attention ce billet, Five Millennial Myths, paru sur le site Strategy+Business.
Je vous résume:
Je ne sais pas pour vous, mais moi ça me ramène à la hiérarchie des besoins de Maslow, visiblement toujours d’actualité. Peu importe la génération, les besoins de bases (physiologiques et sécurité) ne constituent pas des facteurs de motivation, mais plutôt d’insatisfaction s’ils ne sont pas rencontrés. Dès lors qu’ils le sont, nous tendons à vouloir nous intégrer à un ou des groupes, à être apprécié et à se réaliser.
L’auteure termine son article en invitant les gestionnaires "à comprendre et s’intéresser à ce que leur plus jeunes employés pensent et à ce qui les motive vraiment. La clé consiste à séparer les mythes et les faits et à développer une culture organisationnelle qui supporte tous les employés, sans égard à leur génération d’appartenance."
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* Jennifer J. Deal is a senior research scientist at the Center for Creative Leadership in San Diego, Calif., and the author of Retiring the Generation Gap (Jossey-Bass/Wiley, 2007).
